IT 的“人才争夺”是一场必败之战

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自从麦肯锡公司向世界提出“人才之战”的概念已近 25 年。近年来，为了吸引和留住具有竞争优势的 IT 人才，CIO 陷入了一场西西弗斯式的战斗。

“人才”是 IT 企业年年都要面对的首要挑战之一。每年，缺乏关键的 IT 技能都被归咎于未能兑现IT投资的全部承诺。CIO 能否做些什么来停止这种无休止的恶性循环吗？

人才很重要——但用“战争”一词是否恰当？

在2001 年的畅销书《从优秀到卓越：为什么有些公司实现了飞跃，而另一些则没有》中，作家 Jim Collins 提醒我们，“没有卓越的人才，伟大的愿景无关紧要。”在《人才错觉：为什么数据才是释放人类潜能的关键而非直觉》一书中，从 2017 年开始，Tomas Chamorro -Premuzic 解释说“所有企业都有问题，而且所有问题几乎都与人有关。”拥有合适的人、合适的技能、从事正确的工作，才是未来成功的关键。

根据 Korn Ferry Institute 最新的一份预测报告，到 2030 年，科技行业劳动力技能短缺将达到 430 万（所有技能工人短缺 8500 万），使全球经济每年损失 8.5 万亿美元的预收收入。

然而尽管有这些预测，在当今全球化和数字化的环境中，几乎可以从任何地方寻找人才，IT 领导者难道不应该能够缓解“人才争夺战”吗？

我不确定“战争”一词对 CIO 正在努力解决且极其复杂的人力资本困境是否比喻恰当。虽然这一点表面上看起来很迂腐，但考虑到许多 IT 领导者将这个比喻贯彻到他们的人才招聘和留用策略中，那事实就并非如此了。

比如，战争就意味着有“敌人”存在，而谁是这场“战争”的敌人？其他公司？人口统计学？员工？缺乏财力？常规答案应该是竞争对手，因为随着每家公司的发展，最终在某种意义上都成为技术公司，且几乎所有行业都是如此。你如何组织一场这么大规模的战争？

不幸的是，“战争”的隐喻及其二元化的倾向，在招聘策略和方法中普遍存在。例如，我们/他们、经理/员工、公司/员工的二元论是不正常的。将员工视为“敌人”，并且需要通过薪酬待遇和“员工体验”来实现某些看似武断的公司财务目标，这种想法是荒谬且不可持续的。伙伴关系，有助于双方找到彼此认同的前进道路，是一种对于思考未来工作的更好方式。

重新思考工作管理和激励机制

目前，许多员工和雇主就生产力与绩效评估、薪酬、通勤和远程工作等问题上意见不一。

在最近对两万多人进行的一项调查中，微软发现 87% 的员工表示他们的工作效率很高，而只有 12% 的领导者对员工的生产力有信心。

此外，传闻证据更是压倒性的。我所接触的每一位高管都有一个朋友，他有一位同事受雇于技术行业，薪水超过六位数，而日常生活要么是在爱达荷州滑雪，要么在巴厘岛浮潜，或是在尤卡坦半岛品尝着玛格丽特酒。

在一个薪资越来越透明的世界里，还需要提高员工成果的透明度以确定每个员工的产出贡献。但这并不意味着要像工作狂经理那样，每天要开两个会：一个是在一天开始时，决定每个人应该做什么，一个是结束时，决定实际完成了什么。我们正在看到自上而下的劝告“努力工作”，否则劝告的负面影响将会在 Twitter 上出现。

相反，CIO 需要实施一个绩效管理系统，一方面防范懒惰者，另一方面激发员工的创造力和工作热情。 

这意味着创造一种人们愿意工作的文化，并建立人们愿意工作的制度

建立高效职场

许多年前，一些 IT 企业信奉“我们做不到最好”的口号，他们的意思是：我们可能不是世界上最好的，但我们肯定也不是最差的。

对于 IT 招聘经理来说，好消息是许多雇佣了大量有才华的 IT 专业人员的地方开始“内卷”。硅谷的科技巨头正在以前所未有的速度裁员，超过 10 万名技术人员已通过裁员的方式回到人才库中。

我建议 CIO 们致力于使 IT 成为所有员工的理想工作场所，并特别注意不仅要成为女性工作的好场所，而且要成为女性最好的工作场所。例如，鉴于每年有超过 100 万美国妇女进入更年期，这将包括对儿童保育的投资、更好的产假政策、针对女性绝经和更年期咨询服务的支持。因为每年有超过100万美国女性进入更年期，而在更年期工作的女性中有十分之一会因症状而离职。

这也意味着通过实施无障碍职场方案来改善员工体验，将是吸引和留住优秀 IT 员工的好方法。根据 Virgin Media O2 Business 和 Censuswide Battle for Talent 调查显示，72% 的员工每周至少会有一次因质量低劣或缺乏可用的业务技术而感到沮丧，48% 的人表示，质量差的商业技术使他们更有可能在未来六个月内辞职。

人才招聘的新比喻

创造一种员工愿意工作且愿意留下的企业文化，肯定会给你在人才市场上带来优势，但同样也会为你的人才招聘战略形成一个新比喻。

高等教育的不足和人口现实（2021 年入学的大学生比 2019 年少了 100 万）已经事实上造成了人力资源通道无法提供可靠用途的技术专业人员。

在这种摇摇欲坠的人力资源体系中，与其“制定战斗计划”来“获胜”，不如合理的选择创建自己的人才供应链。与 Year Up 和 NPower 等机构或大学合作、建立学徒制等举措都是将 IT 企业带出“战场”并进入到一个更好的地方，即一种不受战争心态支配，而是以供应链规则为指导的方法：资源整合与协调

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